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　　彼得森和苏世民的新公司安然度过了1987年的危机，在成功设立了他们的第一只基金之后，经济上也不再窘迫，但是未来的形势不论对于黑石集团还是整个资产收购行业来说都异常严峻。资本市场变幻莫测，只要一个小错误就可能葬送像黑石集团这样刚起步的小公司，甚至连一些有着丰富经验的“老手”也不能幸免。所以，对于黑石集团来说，当务之急是怎样在乱世中站稳脚跟。尽管早些年在苏世民的带领下，黑石集团获得了让人眼红的高收益，但这不能从本质上解决问题，这家年轻的公司需要在公司运营、人员构成等诸多方面进行变革。好在黑石集团赢多输少。

　　1988年2月，黑石集团招募了35岁的劳伦斯·芬克。他曾参与开发了住房抵押贷款证券（mortgage-backed securities，MBS），之后又在第一波士顿银行建立了后来颇有成就的抵押证券部。证券化即将抵押品转化为债券的过程，它改变了传统的家庭借贷业务，为债务市场创造了大量的新交易品种。3月，黑石集团迎来了里根政府预算办公室主任——45岁的戴维·斯托克曼（David Stockman）。斯托克曼是来自密歇根州的国会议员，曾是里根总统的首任预算负责人，里根政府推崇的供给经济学派先锋。供给学派认为，减税可以有效刺激经济，从而产生更多的税收来补偿之前由于减税带来的财政损失。凭借独特新颖的观点、计算机般精确的头脑和争强好胜的性格，他轻松地反击质疑他观点的众议员和参议员。

　　斯托克曼对《大西洋月刊》记者威廉·格雷德（William Greider）坦言：供给学派确实是为富人减税的幌子。这立即招来保守派的愤恨。斯托克曼还称供给学派教条主义者很天真，这让他扣上了“供给学派的叛徒”的帽子。1981年那篇引起轩然的文章发表之后，里根总统曾邀他共进午餐，总统问：“你这样做是置我于不利之地，为什么要这样？”斯托克曼把这次会面形象地描述为“惩罚之行”。尽管总统原谅了他，但斯托克曼那张不严实的嘴让他在白宫的权力大减，并不得不选择辞职。1985年斯托克曼加入所罗门兄弟公司，从事投资银行业务。彼得森早已从他在华盛顿的交际圈中熟知斯托克曼，他们都对财政赤字十分担忧。后来彼得森把他招入黑石集团，苏世民和彼得森本想让斯托克曼负责公司客户的重要战略方针、经济方向和交易事宜，但他后来成了黑石集团杠杆收购交易部的主要负责人。

　　苏世民和彼得森从公司成立伊始，就希望发展投资业务，他俩一致认为芬克正是最佳人选，他有能力在固定收益投资领域闯出一番天地来。芬克认为是计算机软件和数据输入错误造成了那次巨额交易损失，苏世民和彼得森接受了他的解释。苏世民和第一波士顿银行并购部门的联合负责人布鲁斯·沃瑟斯坦是老朋友，他们经常在一起打网球，通过交谈，苏世民更加确信自己的眼光：“布鲁斯告诉我，芬克直到今天仍是第一波士顿银行最有天赋的小伙子。”

　　1988年春天，原本已经结束募集的黑石收购基金又新增了2亿美元资金，这样一来，全部资金差不多就有8.5亿美元，整个集团蠢蠢欲动，在全美国范围内寻找投资机会。拜德崇证券的“垃圾债券工厂”所赐，那时恰巧杠杆收购行业进入周期性的兴奋期，任何一个稍具规模的公司都想在并购方面有所作为。仅1988年上半年，全美就发生了1600多起并购案，总价值近900亿美元，是5年前成交量的3倍还多，几乎又回到了1987年年初的疯狂状态。1987年10月股市崩溃之后并购行业的萧条与窘迫，又被人们忘到了脑后。

　　1988年2月，第一波士顿银行并购行业的超级明星布鲁斯·沃瑟斯坦和约瑟夫·佩雷拉（Joseph Perella）离开第一波士顿银行，成立了沃瑟斯坦–佩雷拉公司（Wasserstein Perella and Company），在华尔街引起不小的轰动。第一波士顿银行并购部门的大量精英人才跟随他们一起离开，这时布鲁斯和约瑟夫的名字仿佛就是信誉的保证，他们在很短的时间就募集到了10亿美元所需资金中的一半。

　　与其他人相比，40岁的沃瑟斯坦不修边幅、大腹便便，但他拥有不亚于国际象棋天才的高超指挥能力，他把文雅的并购咨询行业变成富有欺骗性、风险极高、极具侵略性的运动。在1981年一场价值90亿美元的收购战中，沃瑟斯坦用较低报价击败美孚石油公司和酒业巨头西格拉姆股份有限公司（Seagram Company Ltd），为客户杜邦公司成功拿下康诺克石油公司（Conoco，Inc.），他在这场竞购战中的优异表现广受赞誉。他在收购康诺克石油公司中采取的战术被称为“头尾借贷，分阶段式收购”，但很快被美国证监会叫停。

　　在康诺克之战后，沃瑟斯坦参与了20世纪80年代中期的很多大收购案，如1984年德士古公司以108亿美元巨资收购盖蒂石油公司（Geity Oil Company），1985年都市通信公司（Capital Cities Communication）出资35亿美元收购电视网（ABC）。他善于诱使犹豫不决的客户提高报价，并由此得到了一个他自己非常厌恶的外号——“抬价布鲁斯”。45岁的佩雷拉则在身高、体型、思维方式等众多方面都与沃瑟斯坦截然相反，他更像彼得森、奥特曼等传统类型的银行家。

　　另一家经常占据报纸头条的新公司是由肯·米勒（Ken Miller）创建的北极星集团（Lodestar Group），恰巧跟沃瑟斯坦–佩雷拉公司同时创建。米勒曾任美林总裁并购部主管和副总裁，所获薪酬是美林总裁所有雇员里最高的。米勒不如沃瑟斯坦和佩雷拉声名显赫，但他将美林证券发展成了并购行业里的翘楚，并主导了多起备受瞩目的杠杆收购案，如卡车拖车制造商弗吕霍夫公司（Fruehauf Corporation）并购药店经销商杰克–埃克德公司（Jack Eckerd Corporation）。就在野村证券宣布注资沃瑟斯坦–佩雷拉公司的第二天，北极星披露日本第四大券商——山一证券（Yamaichi Securities）投资1亿美元于米勒正在募集的5亿美元基金，另外还将直接注资北极星集团，以换取25%的股权，虽然没有具体披露注资数目，但这也让大家吃了一惊。

　　1988年5月，亨利·克拉维斯和其他合伙人单在一个投资项目上就进账1.3亿美元，他们3年前收购的斯托勒通信公司如今卖到30亿美元。KKR已实现对一些大型名牌公司的收购，如1986年以48亿美元拿下连锁超市巨头西夫韦，同年以87亿美元收购碧翠丝食品公司。1988年下半年，KKR完成了迄今为止最大交易金额的收购，以313亿美元的价格收购私有烟草食品巨头雷诺兹–纳贝斯克公司，由此稳固了其在行业里的绝对霸主地位。雷诺兹–纳贝斯克公司收购案开创了并购业的新时代，也强化了普通民众关于私募股权投资者就是掠夺者的观念，更重要的是，这一交易金额纪录在18年内都未被超越。

　　故事开始于奥特曼给罗纳德·霍夫曼（Donald Hoffman）的一个电话。霍夫曼是美国钢铁集团的高层管理人员，美国钢铁集团是美国钢铁的母公司，集团正与颇有名头的恶意收购者卡尔·伊坎抗争。1986年，伊坎就已经持有美国钢铁集团近10%的股份，并发出了标价为80亿美元的恶意收购要约。此时美国钢铁陷入工人罢工潮已经3个月，钢铁产能下降，股价严重受挫。在接下来的一年时间里，伊坎逼着美国钢铁集团以变卖资产等行动刺激股价上升。为了挽回不利局面并说服伊坎放弃对集团的收购，美国钢铁宣布将出售价值超过15亿美元的资产，并用所得资金回购部分股票。在美国钢铁集团计划全部或部分出售的资产中，有铁路和船舶运输业务，这项措施使伊坎终于消停了。

　　苏世民回忆说：“他们告诉我，这些资产就是他们的生命线。如果出了任何差错，比如买家不愿意投入足够的资金以维持正常运营，或者提高运输费率，我们就会破产。”起初，3位黑石集团合伙人没有将谈判焦点放在价格上，而是着重分析对方的担忧之处，并进行安抚。彼得森说：“第一次会面不是谈价格，而是谈公司治理。后来我们还具体探讨了很多可能发生的问题，比如维持设备所需花费，怎样设定合适的运费以及在任何一方想要出售该资产或者其他事务时该如何处理，等等。”单纯地采取这种方式并不会为黑石赢得这笔交易，罗德里克说：“公司治理对我们极为重要，但是价格也同样重要。”但是奥特曼、彼得森和苏世民这3个人让美国钢铁集团感到放心。霍夫曼说：“他们非常理解我们的处境和困难，是我们接触的五六家投资公司中最好的。”

　　并不是黑石集团的每一个人都热衷于这笔交易，戴维·斯托克曼就是坚定的反对者，这使得众多合伙人不知道究竟该如何抉择。大家关心的最大问题是：钢铁市场低迷时运输业务会如何？要知道，在周期性很强的行业里整体低迷情况随时可能发生，这种情况下运输部门的利润会大幅减少。处理数据并论证方案可行性的任务落在詹姆斯·莫斯曼（James Mossman）头上，这个29岁的聪明小伙是奥特曼从希尔森公司挖过来的。通过处理这些数据，他对这项收购的前景很乐观，并在一次员工会议上提出了自己的观点。

　　莫斯曼设想了最坏的情况，假设钢材产量下跌至20年内的最低点并在此水平上持续两年，但即使在这种情况下，铁路与船舶运输部门还是能收支平衡，甚至可以盈利。苏世民夸奖说：“莫斯曼的分析相当出色。”说服黑石集团的众多合伙人只是跨出了第一步，说服银行愿意为这笔交易融资是另一个难题。黑石集团需要总额为5亿美元的贷款或债券来建立为此次交易服务的子公司，但是黑石集团没有在收购行业的业绩记录。多数银行家们都对给诸如钢铁等强周期性行业进行高杠杆率收购提供贷款表示担心，他们也没有被莫斯曼的分析所打动。利普森说：“在他们的观念里，甚至不想和周期性行业扯上一丁点儿的关系。”

　　苏世民为了这笔交易几乎打遍了纽约市各大银行的电话：汉华实业银行（Manufacturers Hanover）、花旗银行、信孚银行、大通曼哈顿银行（Chase Manhattan），还有J.P.摩根（J.P.Morgan）等，结果都让他大失所望。摩根大厦，这里的名字都散发着荣耀。自20世纪初J.P.摩根从苏格兰企业家安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）手中买下美国钢铁的前身之后一直为其服务业的御用银行。J.P.摩根勉强同意为这笔交易提供融资，但拒绝承诺资金一步到位。需要视具体情况而定。苏世民说，“我们都爱J.P.摩根这个名字”，但是单单名声并不能促成交易。

　　终于第六家银行提出了相对优厚的条件。化学银行（Chemical Bank）也像黑石集团的两个创建者一样，很想进入杠杆收购市场，但始终没有入门。化学银行传统贷款业务业绩不佳，一直被同行嘲笑，还被冠以“滑稽银行”的外号。直到20世纪80年代后期，在沃尔特·希普利（Walter Shipley）和其继任者比尔·哈里森（Bill Harrison）的领导下，才摆脱了这个坏名声。这两人任命詹姆斯·李（James Lee）为新的商业贷款主管，由这个30岁出头的年轻人全权负责化学银行的贷款操作，从而最终杀入杠杆收购领域。

　　化学银行自身规模不足以支撑大额收购所需资金，但是詹姆斯·李通过联系广泛的银行界网络打破了自身局限。他通过在澳大利亚、日本和加拿大的银行界朋友，组建了一个充分信任化学银行的银团，因此一旦机会出现，便可快速反应，抢得先机。1984年，詹姆斯·李的辛迪加组织已经足够成熟，他在正式进入收购行业前，已经通过一系列高利率低风险的企业贷款检验其运行效率。在美国钢铁集团铁路与船舶交易之前，詹姆斯·李已经为杠杆收购提供了数目不大的辛迪加贷款。

　　为战胜其他银行，詹姆斯·李以优厚条件贷给黑石集团5.15亿美元。更重要的是，他坚定地承诺将为黑石集团提供所有所需资金，开出的利率也低于J.P.摩根。而J.P.摩根只愿意“尽自己最大努力”为黑石集团提供所需资金，这并不是一个有约束力的承诺。詹姆斯·李还同意，只要集团的利润水平回到罢工前的水平，还可以将利率再降低0.5个百分点，这就使得化学银行的提议更具吸引力。为了防止集团运营陷入困境，詹姆斯·李还以循环贷款方式额外提供2500万美元的资金，这种现在已经普遍运用的贷款手段正是在詹姆斯·李的推动下流行起来的。在这种方式下，借款人只要有需要随时可以在信用额度内提取资金，等有能力还款时再归还资金，而常规贷款模式的借贷金额与借贷时间是固定的。

　　1989年6月21日交易公布，并于当年12月完成。黑石集团和美国钢铁集团在12月共同组建了一家新的控股公司——运输之星控股有限公司（Transtar Holding LP），并将铁路与船舶运营系统资产注入其中。与1982年著名的吉布森贺卡公司杠杆收购案一样，出售股权只是运输之星整个融资计划的一小部分。黑石集团仅支付了整个交易金额的2%，即1340万美元，就换取了运输之星51%的股权。化学银行提供的贷款替代了运输之星公司的大部分股权，因此美国钢铁集团能够收回超过5亿美元的现金。美国钢铁集团还以债券形式借给运输之星1.25亿美元，这种形式的借款被称为卖方票据，相当于美国钢铁集团向黑石集团提供融资帮助。罗德里克和美国钢铁集团得到了他们想要的：虽然只拥有49%的股权，但美国钢铁集团在预算、融资和发展战略等各方面都有和黑石集团平等的表决权。

　　运输之星公司的成功向华尔街证明了彼得森和苏世民精于运作收购业务。这笔交易也是个重要的里程碑，标志着黑石集团与化学银行形成了对彼此都非常重要的牢固合作关系。这个像马丁·希恩（Martin Sheen）一样拥有广泛社会关系的男人——詹姆斯·李，因为其庞大的资金来源名扬四海，迅速成为杠杆融资领域的领军人物。他领导的银行辛迪加集团不断向杠杆并购行业的杰出人物亨利·克拉维斯、泰德·福斯特曼等提供资金支持。当年德崇证券的迈克尔·米尔肯创造了垃圾债券市场，引导了20世纪80年代资本市场对收购公司开展并购业务提供支持，如今詹姆斯·李正和他的银行辛迪加集团一起重新定义银行借贷市场，多家银行共担风险也催生了更大数额贷款的出现。从化学银行到后来的摩根大通银行（1996年，化学银行收购大通银行后改名大通曼哈顿银行，2000年收购J.P.摩根后改名摩根大通银行），詹姆斯·李在20世纪90年代杠杆收购行业迅速增长的十多年间一直发挥着举足轻重的作用，像极了当年在垃圾债券市场呼风唤雨的米尔肯。

　　黑石集团还有一点跟其他竞争对手的思路不同，苏世民认为伙伴关系可以增加黑石集团的成功概率。拥有一个对业务十分熟悉的合作伙伴，比如该业务的大客户或者大供应商，使得双方能保持共同利益关注点，可以让黑石集团在与其他公司竞争时更具实力。因为黑石集团的竞争对手们只是精通财务金融知识，而对生产领域的东西完全不懂。随着1980年后期股市蒸蒸日上，整个行业的收购价格也逐步上涨，苏世民觉得黑石集团“需要在高价格的交易环境中找到一个安全边际，这才是我们执行合作伙伴公司战略的真正原因。要是不能通过成本改造和收入协同效应改善收购公司的效率，我还真不知道收购这家公司的利润点在哪里”。